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Los puntos ciegos del Liderazgo


Los líderes son más susceptibles a los puntos ciegos, lo que significa que sus decisiones sesgadas tienen un mayor impacto en sus organizaciones. Algunas prácticas simples pueden desafiar tus modelos mentales existentes y ayudarte a tomar mejores decisiones.


Para los líderes confiados, el cambio es una oportunidad. Los cambios, ya sea en el mercado o en la propia organización, crean nuevas posibilidades para explorar. Por supuesto, con nuevas posibilidades surge la necesidad de tomar decisiones y actuar. Cada nuevo cambio exige una respuesta segura, ya sea aceptar, rechazar o ignorar el cambio, y la sabiduría de esa respuesta puede generar una ganancia inesperada o una pérdida catastrófica.

Pero la confianza debe ganarse, de lo contrario es solo arrogancia (o incluso engaño). Los líderes deben ser capaces de identificar un cambio y actuar sin que sus propios prejuicios, emociones o preferencias personales (sus puntos ciegos) anulen sus sensibilidades estratégicas y su capacidad para aprender de nuevas experiencias. Sin embargo, ser víctima de los propios puntos ciegos es algo que le sucede incluso a los líderes experimentados y célebres.

Tal como lo define la Dra. Karen Blakeley en “Puntos ciegos del liderazgo y qué hacer con ellos”, un punto ciego es “una tendencia regular a reprimir, distorsionar, descartar o dejar de notar información, puntos de vista o ideas en un área particular que resulta en un individuo que no aprende, cambia o crece en respuesta a los cambios en esa área”.

Tome el trabajo remoto, por ejemplo. En 2020, el trabajo remoto se convirtió repentinamente en la norma para muchos trabajadores del conocimiento y, ahora que lo experimentaron, siguen prefiriendo alguna variación del trabajo híbrido. Para los líderes, el trabajo remoto ofrece aspectos positivos (p. ej., adquisición y retención de talento) y negativos (p. ej., desarrollo y visibilidad del talento). Decidir si su organización continúa adoptando el trabajo remoto y en qué medida es una cuestión estratégica, sin embargo, muchas declaraciones de líderes prominentes sobre el tema han estado saturadas de pérdidas, burlas y amenazas:

Elon Musk sugirió que los trabajadores remotos solo “pretenden trabajar” y ordenó a su personal que regrese a la oficina
Catherine Merrill, directora ejecutiva de Washingtonian Media, aconsejó a las empresas que no consideren a sus trabajadores remotos como empleados de pleno derecho y les ofrezcan solo el estatus de contratista por no participar en tareas culturales relacionadas con la oficina (como celebrar cumpleaños)


El CEO de WeWork, Sandeep Mathrani, dijo que solo los empleados menos comprometidos quieren trabajar de forma remota
El CEO de Netflix, Reed Hastings, calificó el trabajo remoto como «puramente negativo»
Cada una de estas declaraciones, y las docenas como ellas, están escritas desde un punto ciego y son evidentemente malas tomas. Si el líder finalmente resulta ser el adecuado para su propia organización, será por pura coincidencia, no por una visión estratégica.

Dado que el trabajo remoto no es el único cambio complicado al que se enfrentan los líderes en este momento (ver también: inflación), y que los puntos ciegos siempre nos acompañan como líderes, es imperativo que comprendamos cómo se desarrollan los puntos ciegos y cómo superarlos en nuestra toma de decisiones.

Cuidado: los líderes son excepcionalmente susceptibles a los puntos ciegos
Si bien todos tienen puntos ciegos, varios factores hacen que los líderes sean más susceptibles:

  1. Éxito previo. Por lo general, los líderes están en la posición en la que están porque han estado en lo correcto antes. Es intuitivo y fácil repetir lo que funcionó en el pasado, pero también puede ser irrelevante: un estudio encontró que las evaluaciones de los líderes de sus mercados pueden estar desactualizadas por 10 años. Los líderes pueden confiar demasiado en lo que funcionó antes, o asumir que los cambios que no entienden son lo que David Solomon, CEO de Goldman Sachs, llamó trabajo remoto: «una aberración».

2. Apuestas más altas. A los líderes se les paga para que tengan razón y entreguen resultados rápidamente. La mayoría de los líderes sienten que tienen poco espacio para tomarse el tiempo de comprender y casi ningún espacio para decir: «No sé». Después de todo, si estás equivocado o perdido, ¿por qué otras personas deberían seguirte?

3. Compromiso con su visión. Los líderes están llamados a pintar una visión para el futuro, y una visión siempre será un poco más optimista que la realidad actual de la organización. La retroalimentación crítica que reciben en respuesta es difícil de analizar: ¿las personas no están de acuerdo con lo que es posible, con lo que es deseable o simplemente con cualquier cambio en la forma en que se hacen las cosas? A menudo, cuando los líderes no pueden distinguir las críticas válidas de las inválidas, simplemente descartan todos los comentarios y continúan sin inmutarse.

4. Aislamiento. Los líderes se rodean de personas que los ayudan a hacer las cosas; personas que también pueden protegerlos de la incomodidad y las opiniones disidentes. Y cuanto más alto se llega dentro de una organización, menos colegas hay para discutir temas difíciles. Como resultado, los líderes están expuestos a menos información y comentarios

Cómo superar los puntos ciegos

Los puntos ciegos son parte de la condición humana: nunca tendrá toda la información, ni eliminará todos los sesgos, para tomar la decisión perfecta en todo momento. Pero como líderes, es nuestra responsabilidad buscar y eliminar continuamente nuestros puntos ciegos.

Si no lo hacemos, si no estamos dispuestos a aprender y cambiar comportamientos, tomaremos peores decisiones y nuestras organizaciones, y las personas que forman parte de ellas, sufrirán.

La buena noticia es que puede implementar algunos hábitos regulares para desafiar y expandir continuamente sus modelos mentales y crear oportunidades para aprender y cambiar su comportamiento. Ya sea que esté haciendo una gran llamada en este momento o pensando en un cambio próximo, pruebe una de las siguientes prácticas:

  • Presta atención. Recuerda, la primera parte de la definición de un punto ciego es «una tendencia regular… a no darse cuenta de la información». Todos notan información o señales diferentes, así que amplía tu alcance y busca lo que te puedes estar perdiendo. La mejor forma de hacerlo es exponerte a personas con las que no sueles hablar. Ve a hablar con las partes interesadas, especialmente con los empleados y los clientes. Dé un paseo para ver lo que están experimentando sus empleados y/o invierte de manera más holística en una cultura de escucha. En particular, se dispuesto a escuchar a las personas que no le agradan. Luego, revise la información que ha recopilado: ¿qué es lo más importante en este momento?
  • Regula tus emociones. A medida que recopilas nueva información y pasa por diferentes experiencias, es muy probable que experimentes una variedad de emociones. Tal vez te sientas frustrado porque las personas en primera línea no parecen entender su visión, o molesto porque cierto gerente intermedio es cínico sobre los cambios propuestos, bloqueando el cambio en curso. Estas respuestas emocionales se denominan «cognición caliente» y pueden llevarnos a actuar a la defensiva o a atacar a los demás. Por otro lado, la «cognición fría» suprime las emociones. La mayoría de las personas preferiría lograr sus objetivos sin la incomodidad de otras cosas (o personas) en el camino. El objetivo, entonces, es buscar una cognición equilibrada: reconocer cuándo estamos siendo impactados por nuestras emociones y, si es necesario, sentarnos con la incomodidad que acompaña a nuestras decisiones. Como dice Blakeley, “No tienes que creer lo que sientes”.
  • Estar en guardia y actitud defensiva. Cuando nos encontramos con opiniones que contradicen las nuestras, o cuando recibimos comentarios sobre nuestro enfoque, es muy común sentirse atacado personalmente y ponerse a la defensiva. Lo mismo ocurre cuando nos enfrentamos a una situación incómoda como la disminución de las ventas: puede provocar ansiedad que se extienda al resto de la organización, creando una cultura de miedo y autoconservación. Para evitar esto, despersonaliza la retroalimentación y recuerda que los contratiempos y los fracasos son sólo otra parte del aprendizaje. También debes buscar la actitud defensiva en los gerentes de toda la organización. La gestión del desempeño puede ser incómoda y, como resultado, los líderes a veces no están dispuestos a defender los valores (por ejemplo, la apertura) de su organización cuando están en peligro.
  • Integra la información, luego actúa. La realidad, por supuesto, es mucho más compleja y matizada de lo que cualquier persona puede comprender, lo cual es en sí mismo un sentimiento incómodo. Si no tenemos una comprensión firme de lo que está sucediendo, nos sentimos fuera de control y buscamos respuestas simplistas. Es por eso que su objetivo como líder es permanecer humilde y exponerse constantemente a las realidades de otras personas, intentando crear una representación más rica y precisa de la realidad. Esto requiere no solo escuchar a los demás, sino también tomarse el tiempo y el espacio para evaluar lo que ha aprendido, como ir a un retiro o reunirse con un entrenador. Al mismo tiempo, su modelo mental nunca estará completo: rara vez podrá tomar una decisión conociendo todos los factores posibles, así que no permita que la recopilación de información se convierta en postergación. En un entorno complejo o caótico, a veces la mejor decisión es actuar y utilizar la retroalimentación para iterar.
  • Acepta y Abraza la tensión. Cuando surge un conflicto o malestar en el trabajo, tendemos a querer resolverlo lo más rápido posible. Y de hecho, a medida que los líderes ascienden en la jerarquía, cada vez es más fácil evitar estos sentimientos, ya que podemos delegar estas tareas desagradables en otros, o rodearnos de personas que están de acuerdo con nosotros. Pero a menudo necesitamos un empujón adicional para superar la inercia, para estar dispuestos a cambiar, y muy a menudo se presenta en forma de dolor, ira o frustración. Así que la próxima vez que sientas tensión, explorala. ¿Qué está causando el conflicto? ¿Cómo pueden las personas involucradas obtener una comprensión más profunda de lo que el otro está experimentando? ¿Ha considerado todas las posibles soluciones o está recurriendo a lo que funcionó antes?
  • Reconocer motivaciones conflictivas. Los individuos somos un conjuntos de motivaciones, valores, deseos y emociones en competencia. Un cambio propuesto podría acercarnos a un objetivo (como una promoción) mientras causa angustia en otra área (tener que aprender nuevas habilidades), o incluso entrar en conflicto con nuestros valores (escepticismo sobre la «política de la oficina»). Al evaluar sus opciones, se honesto contigo mismo: ¿estoy tomando una decisión porque es lo que personalmente prefiere o porque es lo correcto? Vivir de acuerdo con tus ideales es difícil, pero en lugar de pensar esto como «solo un ideal» piensa en ello como algo que puede ser aprendido, practicado y mejorado

Original de: https://academy.nobl.io/overcome-blind-spots/

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